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Economie

Les mirages du management. Comment éviter de prendre de belles histoires pour la réalité

Couverture ouvrage

Phil Rosenzweig
Vuibert , 249 pages

L'effet Halo
[lundi 13 avril 2009]


L'explication de la réussite d'entreprises qui nous sont présentées comme des modèles souffre de biais dont il est difficile de se débarrasser.

On ne compte plus les articles et les livres dont les auteurs prétendent avoir percé les secrets des entreprises qui réussissent particulièrement bien. Phil Rosenzweig  montre que la plupart sont toutefois victimes d’effets de halo , qui les conduisent à apprécier positivement tout ce que mettent en œuvre ces champions, jusqu’à ce qu’une dégradation de leurs performances financières – qui se produit immanquablement – les convainque (eux-mêmes ou leurs collègues) de réviser leur avis. L’auteur plaide à l’opposé pour une conception du management débarrassée de l’idée qu’il existerait des recettes miracles conduisant à la réussite, et qui se concentre sur la prise de bonnes décisions en acceptant l’incertitude et les risques inhérents à la gestion.

 
Des entreprises qui connaissent des hauts et des bas

De nombreuses entreprises comme Lego, Cisco et ABB, par exemple, ont ainsi connu des hauts et des bas, qui leur ont valu tout d’abord des appréciations extrêmement louangeuses concernant leur orientation client, leur leadership ou leur culture d’entreprise. Ces louanges se sont ensuite changées en dénonciations de leurs erreurs présumées. L’auteur montre que ces appréciations, positives ou négatives, sont fortement conditionnées par la performance que l’entreprise réalise. Ce qui conduit à mettre en cause leur validité.

Il concentre ensuite ses attaques sur quelques études bien connues qui ont prétendu expliquer à quoi tenait la performance des entreprises qui obtenaient une réussite exceptionnelle. Il passe ainsi successivement en revue le livre de Tom Peters et de Bob Waterman, Le prix de l’excellence , les deux livres de Jim Collins, Bâties pour durer  et De la performance à l’excellence , et le livre de Bruce Roberson What Really Works . Il montre que ces études tombent sous la même critique que les commentaires précédents. Les données utilisées sont principalement des articles de presse et des déclarations des dirigeants des entreprises sélectionnées par les auteurs. Ces études enfreignent ainsi la règle qui veut que les variables indépendantes soient mesurées séparément du phénomène que l’on entend expliquer. On comprend alors sans mal que les entreprises présentées comme exceptionnelles dans ces études n’aient pas tardé à voir leurs résultats se dégrader (comme le montre les tableaux reproduits en annexe du livre). Après quelque temps, elles se sont fondues dans la masse.
 

Des études entachées de faiblesses méthodologiques

 
Outre l’effet de halo, l’auteur pointe d’autres faiblesses méthodologiques des études précitées, comme la confusion entre corrélation et causalité (en l’absence d’études longitudinales), le fait de se fixer sur une seule dimension sans imaginer que l’effet mesuré puisse dépendre également d’autres éléments (en l’absence de variables de contrôle suffisamment nombreuses), celui de ne considérer que les entreprises qui ont réussi, sans vérifier que les autres n’ont pas mis en œuvre les mêmes comportements sans rencontrer le succès. Il s’agit là d’erreurs bien répertoriées en sciences sociales , et les retrouver dans des travaux réputés en gestion (même si l’auteur n’est pas le premier à les critiquer) devrait probablement nous conduire à nous interroger plus qu’il ne le fait sur les raisons qui pourraient l’expliquer.



Peut-être, est-ce là le prix à payer pour inscrire ses pas dans le modèle du genre que représente Le prix de l’excellence de Tom Peters et répondre au goût du public, celui-ci y puisant une certaine cohérence pour guider son action ou interpréter celle des autres. Mais encore faudrait-il le montrer mieux que ne le fait l’auteur.

Les autres défauts de ces études découlent en partie des premiers. Leur prétention à la scientificité ne peut s’appuyer que sur la soi-disant masse de données qu’elles mobilisent, sans évaluation critique de celles-ci. Elles n’hésitent pas à ériger un artefact statistique en preuve qu’une réussite, qui serait à la fois exceptionnelle et durable, est possible. Et elles laissent croire que la réussite de ces entreprises (et de celles qui se mettraient en tête de les imiter) pourrait ne dépendre que d’elles-mêmes en faisant abstraction de leurs concurrents. L’auteur dénonce également certains raisonnements spécieux auxquels se livrent leurs auteurs (comme lorsque Jim Collins prétend démontrer que la persévérance l’emporte sur l’adaptabilité). Et critique leur parti pris de rechercher la certitude et des relations causales claires dans un domaine que caractérisent au contraire la contingence et l’incertitude.


De belles histoires qui font écran aux problèmes réels ?

Si ces faiblesses n’ont pas empêché ces livres de connaître, dans l’ensemble, des succès phénoménaux, c’est parce qu’ils racontent des histoires qui plaisent aux gens, fonctionnent comme une plate-forme qui supporte nombre d’anecdotes, tout en procurant au lecteur un ensemble de recommandations simples. Leurs conclusions, peu différentes au demeurant, sont marquées du sceau du bon sens. On pourrait alors penser que ces histoires sont relativement inoffensives. Ce n’est toutefois pas l’avis de l’auteur qui les accuse de détourner les dirigeants des problèmes réels, de suggérer des actions non optimales et d’évacuer l’idée d’incertitude. C’est peut-être là le point faible du livre, qui omet de démontrer cette affirmation. Quelle utilisation est-elle faite de ces livres ? Dans quelle mesure ceux-ci induisent-ils les dirigeants d’entreprise en erreur ? La question aurait mérité un traitement plus approfondi.

On peut penser que ces ouvrages jouent un rôle dissuasif dans la prise en compte des résultats d’études plus sérieuses, soucieuses d’éviter les effets de halo et autres mirages dans l’analyse des déterminants de la performance. L’auteur cite l’exemple d’une étude qui ramènerait à 4% l’effet induit par le style managérial du dirigeant sur la performance de l’entreprise. Et d’une autre selon laquelle une entreprise qui adopterait les meilleures pratiques dans tous les domaines aurait tendance à obtenir des performances supérieures de 10% seulement à celles des entreprises qui ne les auraient pas encore adoptées. Il est toutefois peu probable que ces études plus sérieuses, même si elles étaient mieux considérées, puissent à elles seules faire évoluer le management vers une meilleure, parce que plus réaliste, prise en compte des problèmes et élaboration de solutions. Le fait de ne plus croire aux recettes miracles, à supposer que les dirigeants y ait jamais crû, ne peut probablement représenter qu’une première étape dans ce parcours difficile, pour lequel d’autres auteurs ont du reste imaginé d’autres appuis 


L’importance des choix stratégiques et de l’exécution en situation d’incertitude

Finalement, à quoi tient la performance des entreprises ? À une stratégie judicieuse et à une bonne exécution, explique l’auteur, qui rejoint ici l’avis de Michel Porter . Étant entendu que toutes les deux comportent beaucoup d’incertitudes. Il y a plusieurs raisons à cela. La première tient aux clients. La deuxième est liée aux concurrents. La troisième source découle directement du changement technologique. Enfin, une dernière source d’incertitude tient aux capacités internes. “On a beau faire, les diverses façons dont les gens et les processus travaillent les uns avec les autres dans des entreprises complexes sont très difficiles à démêler et encore plus difficiles à transposer ailleurs pour obtenir les mêmes résultats” .

Pour l’illustrer, l’auteur nous gratifie dans le dernier chapitre d’exemples de dirigeants qu’il présente comme particulièrement conscients de la part d’incertitude et de risque inhérente à la gestion. Il cite ainsi Robert Rubin  pour son management basé sur les probabilités, Andrew Grove  pour ses paris technologiques, et enfin Guerrino de Luca  pour sa manière de combiner les choix stratégiques et l’exécution.

Si l’on pense que le fait d’avoir perdu de vue la contingence, l’incertitude et les risques n’est pas pour rien dans la crise actuelle, tous les livres qui pourraient contribuer à ramener le management sur terre sont bienvenus, celui-ci en particulier.

 

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2 commentaires

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29120

18/04/09 11:34
Pour confirmer les thèses de ce livre, il n'y a qu'à s'intéresser aux cas étudiés dans les écoles de management (HEC ou autres). La relecture de ces cas avec quelques années de recul est affligeante. Crise ou pas crise, les champions d'hier peuvent devenir les ringards d'aujourd'hui....
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PM78

20/12/11 15:38
Quelques chiffres :
Combien de fusions acquisitions détruisent de la valeur ? 60%
Combien de groupes de niveau mondial assurent de la croissance durant 15 ans ? 1%
>> quelle est la chance d'un manager d'assurer sa mission correctement durant 15 ans ?
1%x 60% = 0,6% ** Ce qui veut dire que 99,4% des managers échouent à respecter leurs objectifs dans les années les plus intenses de leur carrière !!!!
Les dogmes ridicules se masquent devant une vaste boucherie.
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