On doit avoir très peur d'écrire. Ça n'est pas un acte naturel comme manger, ou faire l'amour. D'une certaine façon, c'est un acte contre nature. C'est dire à la nature qu'elle ne suffit pas, qu'il faut une autre réalité, l'imagination littéraire. 
Carlos Fuentes, écrivain mexicain décédé hier à l'âge de 83 ans.
Ce livre est tiré d’un cours d’introduction à la stratégie d’entreprise donné à l’École des mines de Paris comme préalable à des rencontres organisées entre des dirigeants d’entreprises et des élèves futurs cadres dirigeants. Il est placé sous le haut patronage de James March (né en 1928), à qui l’auteur a déjà consacré deux autres livres .
L’auteur présente, dans une première partie, les méthodes et les outils classiques de la stratégie d’entreprise, avant de relativiser, dans une deuxième partie, les principes du modèle rationnel sur lesquels ceux-ci reposent, cela en s’appuyant sur March. Il prend alors en compte, successivement, la limitation des capacités cognitives, l’indétermination des préférences, les effets émergents de l’action collective, les interactions entre l’entreprise et son environnement et les difficultés de l’apprentissage dans un univers ambigu (où le succès a souvent peu à voir avec un processus de sélection efficace). Il conclut sur le rôle du chef dans un tel contexte.
Le modèle classique
La première partie récapitule les principaux éléments de la stratégie d’entreprise. L’histoire de Robin des Bois permet à l’auteur d’illustrer de manière amusante les choix auxquels se trouve confronté le stratège.
La présentation des méthodes et des outils de l’analyse stratégique est ensuite scindée entre ceux concernant un seul domaine d’activité d’une part et ceux relevant d’activités multiples d’autre part. "L’activité de l’entreprise se définit d’abord par son "offre de valeur" ; quelle fonction réalise-t-elle (quel problème résout-elle) ? Pour quels clients (quels utilisateurs) ? Comment réalise-t-elle sa prestation (quelle technologie) ?" "Une entreprise peut se spécialiser sur un créneau précis (fonction, clientèle, technologie) ou chercher à tirer parti de synergies ou d’économies d’échelle en offrant plusieurs fonctionnalités (intégration), en s’adressant à plusieurs clientèles, en utilisant plusieurs technologies." Elle peut chercher à constituer un avantage sur les coûts ou miser sur la différenciation (ou opter pour un mix des deux). Elle peut intégrer elle-même toutes les fonctions de production et de distribution ou se concentrer sur certaines étapes de la chaîne de la valeur. Mais la stratégie consiste également à surveiller les forces qui déterminent la profitabilité de l’entreprise, à évaluer ses forces et ses faiblesses propres (au regard des facteurs-clés de succès qui ont pu être identifiés) et à envisager des scénarios d’évolution pour parer aux menaces et saisir les opportunités, le cas échéant. Elle doit également prendre en considération les alliances ou les partenariats possibles dans le cadre d’une politique de construction de réseaux. Enfin, la stratégie inclut, dans une certaine mesure, le management des compétences-clés, savoir-faire et technologies critiques. S’il ne fait pas montre ici d’une originalité particulière, l’auteur livre toutefois une synthèse efficace, matérialisée dans un plan-type d’analyse d’un domaine stratégique qui tient alors en deux pages . On peut cependant regretter que les exemples d’application qu’il donne ne soient pas plus développés.
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thierryweil