Face aux rivalités de puissance, aux sanctions et aux dépendances stratégiques, les entreprises doivent désormais intégrer la géopolitique à leurs décisions et à leur stratégie.
Sanctions économiques, rivalités technologiques, conflits armés, ruptures d’approvisionnement, opérations d’influence : on ne compte plus les entreprises de toute taille qui découvrent, parfois à leurs dépens, que l’environnement dans lequel elles évoluent a changé de nature. C’est ce constat, répété jusqu’à l’usure dans les discours managériaux mais rarement traduit en outils concrets, que Florent Parmentier, Cyrille Bret et Laurent Célérier ont voulu prendre au sérieux dans Chief Geopolitical Officer. Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien.
Le point de départ de l'ouvrage n’est pas de dire que la mondialisation touche à sa fin, à rebours d’un discours souvent entendu. À vrai dire, nous assistons plutôt à une métamorphose. Depuis la disparition de l’URSS, les firmes ont pu organiser leurs chaînes de valeur selon des critères avant tout économiques : coût, qualité, proximité des marchés. Cependant, force est de constater que cette grammaire-là ne suffit plus. Les rapports de puissance s’invitent directement dans des décisions qui passaient jusqu’ici pour purement gestionnaires, comme le choix d’un fournisseur, l’implantation d’un site ou encore l’adoption d’une technologie. Sanctions, contrôles à l’exportation, normes techniques, infrastructures critiques ou dépendances en semi-conducteurs sont devenus des armes comme les autres dans les rivalités internationales : à présent, un fournisseur ne s’évalue plus seulement à son prix, mais à son exposition géopolitique.
Face à cette situation, deux réflexes semblent également dangereux, selon les auteurs. Le premier consiste à faire l’autruche, autrement dit à traiter chaque crise internationale comme un accident exogène, sans lien avec la stratégie de l’entreprise. Le second, à l’inverse, pousse à s’affoler, en révisant en permanence ses choix stratégiques au gré de l’actualité internationale ; c’est ce que les auteurs appellent, non sans ironie, la « géopolitique de comptoir ». Entre les deux, ils défendent une troisième voie : professionnaliser l’analyse géopolitique pour l’intégrer directement à la décision, ce qu'ils appellent cette fois la « géopolitique de COMEX ». Il ne s’agit plus de discuter de l’Ukraine, de Taïwan ou du Sahel autour d’un café, mais de se demander, très concrètement, ce que ces évolutions changent pour les fournisseurs, les implantations, les investissements ou les marchés d’une entreprise donnée.
Encore faut-il sortir du seul réflexe de gestion des risques, associée à des événements identifiables et probabilisables. L’incertitude géopolitique, elle, ne se laisse pas mettre en tableau aussi facilement : elle appelle autant une capacité d’anticipation qu’une capacité d’adaptation, et parfois même un sens de l’opportunité.
Quatre postures, et non un catalogue de recettes
Pour transformer cette analyse en stratégie d’entreprise, l’ouvrage propose quatre postures que les organisations peuvent mobiliser alternativement. La posture réactive part d’un principe de réalisme : personne n’est omniscient. Ce qui compte alors, ce n’est pas tant la qualité des prévisions que la vitesse à laquelle l’entreprise sait ajuster ses approvisionnements ou ses opérations une fois la crise advenue, comme lors de la guerre en Ukraine.
La posture préactive consiste à identifier des trajectoires plausibles et à agir en amont : diversifier des fournisseurs, réduire une dépendance critique, préparer des solutions de repli. Les géants du secteur énergétique excellent bien souvent dans cet exercice. L’arbitrage n’a rien d’évident, puisqu’il suppose d’accepter un coût certain aujourd’hui pour se prémunir contre un risque dont on ne connaît ni la date ni la probabilité.
La posture pro-active va plus loin : l’entreprise ne cherche plus seulement à s’adapter à son environnement, mais à peser sur lui. Comment ? À travers un mélange de normes, de standards, d’infrastructures, de récits ou d’action d’influence. Les acteurs européens de la Tech, les acteurs américains de l’armement ou Ethiopian Airlines jouent ce jeu-là. Cela soulève, au demeurant, une question de fond : certains acteurs économiques ont des capacités d’influence telles que la frontière entre acteur économique et acteur géopolitique s’en trouve, de fait, brouillée.
La quatrième posture, plus surprenante à première vue, est celle du temporisateur : dans certaines circonstances, ne pas agir immédiatement constitue un choix stratégique à part entière, bien différent de l’attentisme passif, notamment lorsqu’une réaction précipitée coûterait finalement plus cher que d’attendre.
Ce qui importe dans l’ouvrage, ce n’est pas de ranger chaque entreprise dans une case. Une même organisation peut, simultanément, anticiper sur sa chaîne d’approvisionnement, réagir rapidement à une sanction, chercher à influencer une réglementation et temporiser sur un marché donné. Cette capacité à combiner les postures, c’est ce que nous appelons l’agilité géopolitique. Cette dernière ne s’improvise pas. Elle suppose un apprentissage collectif : briefings réguliers pour les dirigeants, scénarios, exercices de continuité, et surtout des war games géopolitiques, qui mettent les équipes dirigeantes face à une situation internationale dégradée, en temps contraint. Ces exercices révèlent souvent, au passage, des dysfonctionnements internes bien réels : mauvaise circulation de l’information, dépendances méconnues, silos entre directions.
Le CGO, une fonction de traducteur ou d’architecte plutôt qu'une nouvelle chapelle
C’est pour porter cette transformation que les auteurs proposent de faire émerger, au sein des grandes organisations, la fonction de Chief Geopolitical Officer. Il ne s’agit pas d’ajouter un énième centre d’expertise, condamné par nature à rester en périphérie : c’est une fonction de traduction, ou d’architecture. Le CGO ne remplace ni la stratégie, ni les risques, ni la sécurité, ni même les affaires publiques, et sa fonction n’est d’ailleurs pas forcément exclusive ; il travaille avec elles pour convertir les évolutions internationales en implications concrètes pour l’entreprise. Encore faut-il le placer au bon endroit dans l’organisation afin d’améliorer la prise de décision : pour disposer d’une réelle capacité d’action, le CGO devrait être rattaché directement à la direction générale, ou à une direction de la stratégie elle-même membre du comité exécutif.
L'ouvrage propose, pour structurer cette fonction, une méthode appelée GEODE, construite autour de cinq dimensions : la géopolitique active, l’environnement normatif, les opportunités géostratégiques, les dépendances critiques et, enfin, l’exécution, la dimension la plus importante à nos yeux, car une analyse géopolitique ne vaut pour l’entreprise que si elle débouche sur une décision opérationnelle : diversification, redondance, relocalisation, ajustement d’un investissement, renforcement d’une capacité de veille. Le CGO doit ainsi construire un réseau interne (stratégie, opérations, finance, juridique, ressources humaines, sécurité, communication, affaires publiques) et un réseau externe mobilisant administrations, chercheurs, think tanks et acteurs financiers, moins pour se ménager des relais d’influence que pour multiplier les regards capables de repérer les angles morts de l’organisation. Sur l’intelligence artificielle, les auteurs préfèrent rester prudents : ces outils accélèrent la veille et le traitement de grandes masses d’information, mais leur pertinence dépend, in fine, de la qualité des données internes dont dispose l’entreprise sur ses propres flux et dépendances.
Au fond, la question posée par ce livre dépasse largement la création d’un nouveau poste dans l’organigramme : la performance économique peut-elle encore se penser indépendamment des rapports de puissance ? Selon les auteurs, la réponse est clairement non. L’entreprise n’a pas vocation à devenir un acteur étatique, mais elle ne peut plus ignorer que ses choix industriels, technologiques, énergétiques ou logistiques ont désormais une dimension politique à part entière. Le Chief Geopolitical Officer incarne, en somme, cette exigence : faire passer la géopolitique du commentaire à la décision.
