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Economie

Renault en danger !

Couverture ouvrage

CFDT Renault
L'Harmattan , 288 pages

La mise en péril d'une base nationale
[jeudi 14 mars 2013]


La CFDT de Renault dresse un diagnostic de l'entreprise et de sa stratégie particulièrement critique.

Il est rare qu’une section syndicale formule un diagnostic aussi complet de l’entreprise à laquelle elle appartient, et encore plus qu’elle lui donne la forme d’un livre. Celui-ci est paru mi-2012. L’actualité s’est depuis chargée d’attirer l’attention sur les constructeurs automobiles français à partir des annonces de réductions d’effectifs et de fermetures de site ou de menaces de fermetures qui ont émaillé le deuxième semestre 2012 et le début de 2013. Les media se sont ainsi penchés - après celle de PSA - sur la stratégie de Renault, parallèlement à leur couverture des négociations ouvertes par la direction sur un accord de compétitivité, désormais à la signature. La reprise des éléments de ce diagnostic par Laurent Berger dans plusieurs interviews l’a conduit à se montrer plutôt virulent contre Carlos Ghosn, même si le pragmatisme devrait finalement l’emporter puisque la CFDT  envisage de signer l’accord ci-dessus.

L’accord national interprofessionnel sur la sécurisation de l’emploi, qui vient par ailleurs d’être signé par la CFDT, la CFTC et la CFE-CGC, prévoit, entre autres choses, de renforcer la consultation des instances représentatives du personnel (IRP) s’agissant des options stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences prévisibles. Cet ouvrage suggère que le fait de disposer, pour les IRP, d’une bonne analyse de la situation ne garantit pas qu’elles puissent aisément peser sur celles-ci, en particulier dans le contexte actuel du marché du travail, même si les avis peuvent sans doute diverger sur ce point.

Le contexte sectoriel

Le premier chapitre redonne l’évolution des immatriculations et des productions par constructeurs et par pays au cours des dix dernières années. Le marché mondial est désormais tiré par la forte progression des pays émergents. Ainsi, 18 millions de véhicules ont été produits en Chine en 2010, la plupart au sein de co-entreprises alliant des constructeurs chinois et étrangers, contre 2 millions en 2000. En France, le marché des véhicules neufs stagne depuis vingt ans. La production s’est toutefois mise à reculer très fortement à partir de 2005, la part de la production nationale de Renault chutant de 48% à 23% sur la période, celle de PSA de 56% à 35%, sans que l’on s’explique très bien pourquoi.

Les deux chapitres suivants rappellent les grands défis auxquels est confrontée l’automobile : réchauffement climatique et pollution, fin programmée des énergies fossiles, tensions sur les matières premières, durcissement de la réglementation en matière de recyclage ou encore de sécurité, ou, au plan social, délocalisations et augmentation de la productivité du travail. Puis, évoquent les mutations de la demande, en lien notamment avec l’évolution des revenus et de leur répartition, et celles des usages de l’automobile et des services associés.

Le livre rappelle ensuite les principaux axes des politiques poursuivies par les constructeurs au cours des trente dernières années : course à la productivité, délocalisations, fusions et coopération entre constructeurs, externalisation d’une partie toujours plus importante des activités de fabrication ou autres, sollicitation du soutien de l’État dans les périodes de crise (primes à la casse, prêts), etc.

Les principales mutations

Il décrit les grandes mutations qu’a connues Renault depuis le milieu des années 1980 : crise financière de 1984, fermeture de Billancourt en 1992, conversion à la qualité totale, échec de la fusion avec Volvo en 1993, ouverture du capital en 1994, réorganisation de l’ingénierie de 1994 à 1997 (fusion produit-process et organisation matricielle métiers-projets), dé-intégration verticale, filialisation du réseau commercial, priorité à la réduction des coûts, fermeture de Vilvorde en 1997, approvisionnement dans les pays à bas coûts, alliance Renault-Nissan en 1999, acquisitions de Dacia et de Samsung Motors, plan de relance 2009, etc.

L’ouvrage revient également sur l’abandon du modèle social de la régie, au profit, au fil du temps, d’une normalisation des relations sociales, et avec l’instauration des rémunérations variables, précédée par la très forte augmentation des plus hautes rémunérations, dont celle du PDG. De manière symptomatique, la direction des ressources humaines, comme dans un certain nombre d’autres groupes industriels, a fini par être placée sous l’autorité du directeur des fabrications.

Les interrogations

Le chapitre suivant exprime les interrogations de l’organisation syndicale sur la stratégie de Renault. Elles portent en particulier sur le pari sur le développement de la voiture électrique et sur le fonctionnement de l’Alliance avec Nissan. Le scénario du tout électrique est-il le bon ? Ne peut-on craindre en effet que les efforts du constructeur en la matière (Renault dispose aujourd’hui de 4 modèles électriques et est avec Nissan le seul constructeur au monde à miser autant sur celle-ci) arrivent trop tôt, alors que la demande ne serait pas au rendez-vous et que les choix techniques, concernant les batteries ou les infrastructures, seraient encore trop incertains ? (On verra si la Zoé, qui vient d’être lancée en France, est un succès). Et jouent alors au détriment d’autres projets.

La position de Renault apparaît affaiblie au sein de l’Alliance. Celle-ci a certes permis des réductions de coûts importantes grâce aux développements communs sur les plateformes, organes et composants et à une gestion commune des achats. Mais la croissance de Renault a été très inférieure à celle de son partenaire (le cas est encore plus flagrant si l’on exclut les ventes de Dacia et Samsung pour Renault) et la capitalisation boursière de Nissan est désormais de plus du double de celle de Renault.

Le livre revient également sur les trois « affaires » qui ont défrayé la chronique ces dernières années : les suicides au technocentre, l’affaire de la tricherie en formule 1 et finalement l’affaire de faux espionnage, qui mettent en cause le type de management de l’entreprise, et notamment les failles, les limites et les dangers, selon les auteurs, du système hypercentralisé mis en place par son PDG.

Le diagnostic

Le diagnostic pointe la monopolisation des pouvoirs par Carlos Ghosn, qui cumule la direction des deux entreprises, et sa vision très personnelle du développement de celles-ci, au détriment de leurs bases nationales (car Nissan a connu une baisse équivalente à Renault de la part de sa production nationale au cours des dix dernières années, expliquent les auteurs, même si celle-ci a été compensée par une forte croissance sur ses autres marchés). Les bénéfices apportés par les synergies développées au sein de l’Alliance ont profité aux deux entreprises. En revanche, les 6,4 milliards d’euros investis par Renault dans Nissan (bien que la quote-part des résultats de Nissan comptabilisée dans les résultats de Renault ait représenté plus de 15 milliards d’euros entre 2000 et 2010) ne sont jamais rentrés dans les caisses de Renault, explique la CFDT (les dividendes versés par Nissan, soit un peu moins de 3 milliards sur la période ont été reversés aux actionnaires de Renault), réduisant d’autant ses possibilités d’investissement.

La question de la compétitivité des usines françaises fait également l’objet d’une mise au point à partir de la décomposition des coûts d’un véhicule. La main d’œuvre directe ne représente en effet que 450 euros sur un véhicule vendu 20.000 euros. L’écart de coût de revient entre une voiture produite en France et dans un pays à bas coût fait intervenir d’autres facteurs que les seuls coûts salariaux (même si l’on retrouve ceux-ci, pour partie, dans les achats lorsqu’ils sont fabriqués en France) et en particulier les volumes produits dans les différentes usines, qui sont déterminants dans la part des frais fixes (main d’œuvre indirecte et amortissements) et dépendent eux-mêmes des décisions d’affectation des productions entre usines et du succès des modèles considérés. L’affectation de modèles performants commercialement aux usines françaises montrerait que celles-ci n’ont rien à envier aux usines allemandes (le lecteur intéressé pourra consulter l’étude d’un spécialiste, qui ne contredit pas cette analyse).

Les scénarios envisageables

Le dernier chapitre décrit alors deux scénarios envisageables, soit une gestion des deux entreprises qui continue de privilégier la rentabilité pour l’actionnaire, soit, au contraire, une redynamisation favorisant les projets industriels à même de sauvegarder leurs bases nationales. On pourrait imaginer, dans le premier scénario, que Renault prospère en tant que holding financière grâce à ses investissements dans Nissan, Samsung, Dacia, etc., tout en voyant péricliter ses activités industrielles et commerciales en Europe et en France en particulier. Le scénario alternatif suppose de s’assurer que les décisions qui sont prises au plus haut niveau prennent effectivement en compte le maintien de cette base nationale.

Le livre se clôt par la lettre ouverte et les vingt propositions, couvrant tous les domaines de la politique de l’entreprise, que la CFDT avait adressées à Carlos Ghosn début 2011. L’absence de réponse de celui-ci a, semble-t-il, incité la première à durcir le ton, celle-ci proposant alors en synthèse : de redonner à Renault toute sa place au sein de l’Alliance, de faire en sorte que l’État actionnaire joue son rôle, de mettre en place une gouvernance transparente permettant un débat sur les orientations stratégiques de l’Alliance, de rétablir la séparation des pouvoirs entre la direction de l’Alliance et celle de Renault, de réaffirmer le rôles des administrateurs salariés et d’améliorer l’information et la consultation des organisations syndicales au sein de l’Alliance, de rétablir la confiance entre le top management et les opérationnels, d’élargir le comité d’éthique  et de faire évoluer les modes de management et, enfin, de réaffirmer la responsabilité sociale de l’entreprise.

Renault ne fabrique plus en France, en 2012, que 20% de sa production mondiale (contre 38% pour PSA), une part qui s’est littéralement effondrée entre 2005 et 2010, où elle a été plus que divisée par deux, et la production française a encore baissé de près de 18% en 2012 contre 2% à l’international. Pour mémoire, l’accord de compétitivité actuellement à la signature prévoit d’augmenter la production de Renault en France d’un peu moins de 20% – ou d’un peu plus d’un tiers en comptant les voitures qui seraient fabriquées pour des partenaires (Nissan ou Daimler) – à l’horizon 2016, mais en contrepartie de concessions importantes de la part des salariés. On se dit qu’il y avait là très certainement matière à un cri d’alarme, et on se demande pourquoi il n’a pas été davantage entendu – et cet élément pris en compte plus tôt – s’agissant d’une entreprise dont l’État conserve 15% du capital.

 

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