Psychologie

La sagesse des foules

Couverture ouvrage

James Surowiecki
Jean-Claude Lattès , 384 pages

Où sage rime avec plusieurs
[mardi 12 aot 2008]


Agréger les opinions d'un grand nombre de personnes serait dans beaucoup de cas le meilleur moyen pour prendre une décision.

Nous sommes peu enclins à faire confiance à la sagesse des foules. C’est une erreur, explique l’auteur, journaliste au New Yorker, dans ce livre publié pour la première fois en 2004 et devenu un livre culte aux États-Unis. Sous certaines conditions, les foules ou les groupes sont en effet capables de prendre de meilleures décisions ou de trouver de meilleures solutions qu’un individu isolé, fut-il un expert. En contrôlant ces conditions et en levant certaines de nos préventions les mieux enracinées, nous devrions pouvoir mobiliser davantage cette intelligence collective dans toutes sortes de domaines de la vie sociale, explique-t-il. Bien que tourné vers l’action et nourri de nombreux exemples, il n’est pas certain que ce livre trouve le public qu’il mérite dans notre pays, où l’on préfère généralement les démonstrations plus abstraites.

Le livre s’ouvre sur plusieurs exemples frappants (évaluer le poids d’un bœuf, retrouver un sous-marin, etc.) dans lesquels l’intelligence collective supplante l’intelligence individuelle, s’agissant de trouver la bonne réponse à une question ou à un problème, ou encore de faire un pronostic. Chacun des trois chapitres suivants examine l’une des conditions requises pour parvenir à ce résultat : la diversité des opinions, l’indépendance des jugements, la décentralisation (couplée à un mécanisme d’agrégation des informations), à travers différentes catégories de problèmes et de très nombreux exemples.

Certains problèmes sont plus compliqués que ceux examinés au chapitre un. Ils nécessitent de procéder en deux temps : tout d’abord découvrir les alternatives possibles, ensuite choisir parmi celles-ci. La diversité trouve son utilité au niveau des deux étapes ci-dessus, puisqu’elle permet à la fois de multiplier les découvertes et de mieux arbitrer ensuite entre elles, en croisant différentes perspectives. L’indépendance est une autre condition requise, elle vise – pour le dire vite – à prévenir l’instinct grégaire et le conformisme. Finalement, les décisions collectives seront probablement bonnes si elles sont prises par des gens dont les opinions divergent et qui atteignent des conclusions indépendantes, en se fondant essentiellement sur les informations dont ils disposent en propre, et en se méfiant des décisions qui sont prises séquentiellement (ce que l’auteur appelle cascades). La décentralisation enfin permet de tirer parti, tant de la spécialisation que d’un savoir contextualisé, à condition toutefois – ce qui n’a pas toujours été bien compris, explique l’auteur – qu’existe un moyen d’agréger toutes ces informations (tel Google, par exemple, qui "puise dans le savoir de millions d’opérateurs de pages Web pour améliorer toujours davantage la pertinence et la rapidité des recherches." ).

Les deux chapitres suivants élargissent les catégories de problèmes susceptibles d’être pris en charge par la sagesse des foules puisqu’ils traitent des problèmes de coordination et de coopération. "Le propre d’un problème de coordination est que, pour le résoudre, une personne doit tenir compte non seulement de ce qui est selon elle la bonne réponse mais aussi de ce que les autres en pensent. Et pour cause : ce que chacun fait affecte ce que les autres font et vice versa." . Ces problèmes sont plus compliqués que les problèmes cognitifs ci-dessus. Il est plus difficile de leur trouver une solution claire et définitive. Et l’idée de décision indépendante, qui ne tient pas compte de l’opinion des autres, n’a pas de sens dans ce cas. Pour autant, là encore, les groupes s’en sortent plutôt bien (avec le temps), comme le montre l’auteur sur différents exemples, en utilisant différentes méthodes (conventions, marchés…). La difficulté atteint son maximum avec les problèmes de coopération : "les sociétés et les organisations ne fonctionnent que si les gens coopèrent." , et, dans l’ensemble, aussi étonnant que cela paraisse, c’est bien ce qui se produit ("la société existe"), même si l’on peut évidemment présenter des exemples de non coopération.



La seconde partie du livre est consacrée à des études de cas, qui montrent la façon dont l’intelligence collective s’épanouit ou, au contraire, peine à émerger dans différents contextes.

- Le trafic autoroutier, en premier lieu, où la coordination est régulièrement mise en échec.
- La science, ensuite, qui fonctionne plutôt bien à base d’un mélange de collaboration et de compétition.
- Les petits groupes (commissions, jurys et équipes), régulièrement exposés au risque de polarisation (ou de radicalisation), faute de présenter justement une diversité suffisante. Mais contre lequel on peut chercher à se garantir.
- Les entreprises, dont les dirigeants restent le plus souvent hostiles à tout ce qui pourrait ressembler à une véritable décentralisation des décisions (préférant compromettre la coordination efficace de leurs activités).
- Les marchés financiers, qui pâtissent parfois d’un excès de dépendance des opinions (ce qui serait à l’origine des bulles, si l’on en croit l’auteur).
- La démocratie enfin, où l’idée que la bonne réponse à des problèmes complexes de coordination et de coopération peut être donnée par le vote est aujourd’hui généralement admise.

Pour en rester aux entreprises, "Au lieu de croire que tous les problèmes doivent être filtrés par la hiérarchie et chaque solution filtrée en retour, les entreprises devraient commencer par supposer que, comme c’est le cas sur le marché, les gens qui disposent d’un savoir local sont souvent mieux placés pour trouver une solution réalisable et efficace." , explique l’auteur. Mais cela nécessiterait qu’elles recourrent également aux méthodes d’agrégation des opinions – comme les marchés de pronostics internes – lorsqu’elles cherchent à réaliser des prévisions raisonnables ou qu’elles tentent d’évaluer l’intérêt de diverses orientations stratégiques . L’auteur évoque ici les expériences (encore trop rares) de recours à des marchés de ce type, tentées par des entreprises telles que Hewlett-Packard, pour prévoir ses ventes d’imprimantes, ou e.Lilly, pour prévoir parmi les médicaments qu’elle testait, ceux qui parviendraient aux stades suivants . Ces méthodes permettraient également d’éviter les problèmes qui pénalisent la circulation des informations dans trop de firmes : conflits politiques, clientélisme, confusion entre statut et savoir, avance encore l’auteur.

J. Surowiecki le note dans sa postface (et Joël de Rosnay y revient largement dans sa préface) : l’intérêt grandissant qu’il a pu observer pour la sagesse collective, qui reste bien souvent troublante et contre-intuitive, est directement lié, même si elle peut dépendre également d’autres facteurs, à l’importance croissante d’Internet. Et plus particulièrement à l’ethos du Net, fondamentalement respectueux, selon lui, de l’idée de sagesse collective et rétif à toute idée de pouvoir et d’autorité réservés à quelques-uns. C’est aussi ce qui justifie une forme de démonstration qui fait une si grande place à une présentation de ce qui marche et vise avant tout à encourager les expérimentations. Sans sous-estimer toutefois ce que l’idée d’intelligence collective implique en termes de remises en cause de nos suppositions les plus enracinées sur le leadership, le pouvoir et l’autorité.

Commenter Envoyer  un ami imprimer Charte dontologique / Disclaimer digg delicious Creative Commons Licence Logo

Aucun commentaire

A lire aussi dans nos archives...
A propos de Nonfiction.fr

NOTRE PROJET

NOTRE EQUIPE

NOTRE CHARTE

CREATIVE COMMONS

NOUS CONTACTER

NEWSLETTER

FLUX RSS

Nos partenaires
Slate.fr