L'intensification du travail, que relèvent les enquêtes, résulterait notamment d'une mauvaise prise en compte des différents temps qui constituent l'activité de travail.
Pressé, le travail ? Sans aucun doute. De différentes manières selon les situations et le type de contraintes qui pèsent sur lui : lorsqu’il faut pallier le manque d’effectifs et former sans cesse de nouveaux collègues qui ne restent pas, tenir le rythme sur une chaîne de montage, répondre aux demandes du public (ou aux besoins des patients) sans dépasser le temps alloué, encadrer avec trop peu de temps de réflexion et de marges d’action, gérer les risques dans des temps contraints, s’accommoder de fréquents changements d’outils et d’organisation, etc.
Cette pression a souvent des effets délétères sur le bien-être au travail, la santé des salariés, sans compter le turn-over et l’absentéisme. Elle a aussi un impact sur la qualité des produits et des services, la fréquence des accidents ou encore le maintien des seniors dans l’emploi.
L’analyse de l’activité de travail telle que la pratiquent les ergonomes se réclamant de la SELF (Société d'ergonomie de langue française), à base d’observations et d’entretiens, permet de documenter tous ces points. C'est ce que montrent Corinne Gaudart et Serge Volkoff dans Le travail pressé. Pour une écologie des temps du travail (Les petits matins, 2022) à partir d’histoires vécues puisées dans des études menées par eux-mêmes ou par des collègues dans de très nombreux secteurs économiques.
Si les causes et les effets d’une telle pression peinent toutefois à être correctement pris en compte, c’est que domine dans beaucoup d’entreprises un « modèle de la hâte » qui écrase, uniformise et comprime, tous les temps. Les temps de la formation, des opérations de production (dans les travaux à forte composante gestuelle), des interactions avec les clients ou les collègues, de l’encadrement et de l’organisation du travail, de la prévention des risques, du changement, ou encore de la qualité sont ainsi tous considérés à la même enseigne, pour être réduits le plus possible.
Une telle gestion des temps du travail conduit à faire disparaître la dimension collective du travail et à négliger la manière dont ses effets affectent des salariés qui diffèrent selon l’âge, le parcours, l’état de santé, le rapport à l’emploi et au travail.
Le manque de considération de ces différents temps, ou encore le fait qu’ils soient tous soumis au même impératif de réduction, alors qu’ils devraient plutôt faire l’objet d’une pesée indépendante et circonstanciée, consiste ici, à la fois, en une explication et une façon de rendre compte de la diversité des formes que prend l’intensification du travail.
Les auteurs montrent ainsi, par exemple, comment l’encadrement de proximité se trouve contraint de composer, selon les trois situations-types qu’ils décrivent, avec des indicateurs et des objectifs chiffrés imposés, avec la nécessité de reprogrammer en permanence les interventions, avec très peu de marge de manœuvre, ou encore de devoir prendre en charge, dans de mauvaises conditions, l’évolution sur longue période des salariés qui composent leurs équipes.
Mais la concordance des temps, à suivre les auteurs, pourrait également constituer, a contrario, une voie possible de solution. Considérer le travail comme composé d’une multiplicité de temps, dont chacun est précieux, poser que le temps est indissociable de son contenu et que c’est ce contenu même qui lui donne un sens, pourrait modifier la manière de l’appréhender, au plus près du travail réel.
C’est aussi, possiblement, une façon d’instaurer un débat à propos du travail. Les auteurs soulignent l’importance, pour les salariés, de disposer de temps pour échanger entre collègues à propos du métier, pour partager et élaborer des manières de travailler qui, mobilisant leurs expériences, pourraient leur permettre de regagner des marges de manœuvre pour préserver leur santé et améliorer leurs conditions de travail. L’idée fait relativement consensus dans les études sur le travail. Elle peine toutefois encore à se concrétiser.
Mais la pérennisation d’un « dialogue entre les temps » requiert que celui-ci soit intégré dans la conception même des dispositifs de gestion, c’est-à-dire à une échelle plus élevée de l’organigramme…
Corinne Gaudart et Serge Volkoff, ont aimablement accepté de répondre à des questions pour présenter plus avant leur livre, qui vient de recevoir le prix « Penser le travail » 2023 Sciences Po – Le Monde, à nos lecteurs.
Nonfiction : Une hâte incessante, expliquez-vous, est devenue une caractéristique habituelle des situations de travail. Pourriez-vous en dire un mot ?
Corinne Gaudart, Serge Volkoff : Nous rassemblons sous cette appellation de « hâte » des formes très variées de mise en tension des usages du temps dans le travail. Et cela, à plusieurs niveaux : l’activité immédiate, avec la multiplication des urgences plus ou moins légitimes, le cumul de contraintes de temps de divers types, les interruptions incessantes, voire l’obligation de réaliser plusieurs tâches à la fois ; les journées et semaines, avec notamment les horaires décalés, morcelés, imprévisibles, débordants ; et les virages fréquents dans les parcours professionnels ou dans la vie des entreprises et des administrations, avec les contrats temporaires, les interventions brèves, l’incitation à la mobilité ou l’accélération des changements, plus ou moins bien préparés, dans les techniques ou les organisations.
Ce qui nous a incités à rédiger cet ouvrage, c’est d’abord un constat, d’ailleurs bien connu et largement étudié depuis vingt à trente ans : cette « hâte » ne cesse de s’accentuer, dans l’ensemble des pays industrialisés. Comme toutes les équipes qui mènent des études sur le travail (dans notre cas, ce sont des études sur les relations entre l’âge, l’expérience et la santé au travail), nous avons été confrontés à cette évolution majeure. Nous avons donc souhaité contribuer à la réflexion sur ce sujet à partir de quelques résultats d’enquêtes statistiques et de multiples témoignages de terrain, se fondant sur des histoires vécues dans une trentaine de métiers, au fil de nos études ou de celles menées dans notre équipe de recherche.
Cette réflexion critique nous a paru d’autant plus nécessaire que le modèle de la hâte se présente comme un modèle justement, avec une certaine cohérence, une certaine robustesse, voire un caractère « intouchable ». Il s’adosse à toute une littérature managériale prônant la réactivité, ou plus précisément à ce que l’économiste Philippe Askenazy a appelé le « productivisme réactif » : les produits et services sont ajustés, continument et instantanément, à la demande (ou la demande supposée), et la masse de temps travaillé doit elle aussi s’adapter, en permanence et à moindre coût, à la production visée.
Il en résulte la confrontation, voire le télescopage, entre plusieurs autres modèles d’usage du temps dans le travail, existants de longue date, mais pas du tout faits pour se combiner entre eux. Ainsi, les normes de performance par unité de temps, les indicateurs ou les procédures de reporting relèvent de ce qu’on peut désigner comme un modèle « industriel » ; la variabilité permanente, l’adaptation aux clients, malades, voyageurs, élèves, usagers… auxquels une prestation est à fournir, souvent instantanément, renvoient plutôt à un modèle « marchand » ; l’incitation aux coopérations et entraides à tout instant a été jadis surtout caractéristique d’un modèle « domestique », typique des petites exploitations agricoles, de l’artisanat, des petits chantiers du BTP, avec des mini-collectifs où ces interrelations sont précieuses, mais où les contraintes des uns peuvent rejaillir sur les autres.
Pour les femmes et les hommes au travail, l’enchevêtrement de modèles auquel on assiste à présent restreint les possibilités de garder la main sur leur propre usage du temps. Cela peut contribuer fortement à des sentiments de manque, voire de perte de sens. La hâte incessante limite les possibilités d’anticiper, de vérifier, de se concerter, d’essayer différentes façons d’agir, toutes ces stratégies, individuelles et collectives, quotidiennes ou au long cours, dans lesquelles l’expérience de chacun(e) se construit et se mobilise. Les horaires bousculés raréfient les occasions de prendre du recul par rapport aux enjeux de son travail, d’en clarifier la place et les liens avec d’autres sphères de vie. Quant à la course aux changements, elle a tendance à faire oublier les acquis du temps long, dans l’expérience de chacun(e) comme dans la mémoire de l’entreprise ou de l’administration. Ce phénomène encourage au contraire des postures présentistes qui obèrent aussi une réflexion attentive sur les situations futures.
Tout cela renforce un rapport très individualisé au travail, parce que les collectifs sont moins pérennes et plus fragiles, et parce que chacun(e) réagit à sa manière dans ce faisceau de contraintes – cette individualisation a d’ailleurs constitué pour nous une raison supplémentaire de rédiger ce livre. Telle personne éprouvera souvent des sensations de fatigue, pour telle autre ce seront des troubles du sommeil, des consommations de médicaments, des douleurs articulaires… ou rien de tout cela, grâce à des marges d’action (encore) utilisables, une qualité du résultat et une utilité (encore) préservées, une ambiance de travail (encore) conviviale, un équilibre (encore) maintenu entre sphères de vie professionnelles et personnelles. En répétant ces « encore », nous voulons évidemment souligner qu’à long terme l’intensification du travail finit souvent par devenir intolérable. Il est d’ailleurs significatif qu’un ouvrage de référence sur ces sujets, paru en 2002 sous la plume de chercheurs suédois, se soit intitulé « From intensive to sustainable work systems » . Quelques mois après les mouvements sociaux concernant la réforme des retraites, il vaut la peine de rappeler que l’intensification est un facteur d’épuisement à terme des ressources des personnes au travail (ressources en santé comme en compétences), et compromet la soutenabilité de ce travail.
Pour réduire l’intensification, il serait possible et souhaitable, expliquez-vous, de chercher à accorder les différents temps qui sont investis dans le travail. Comment faut-il le comprendre ?
C’est ce que nous appelons « les temps qui comptent ». Cette formulation a d’ailleurs des résonances paradoxales, puisque bien souvent ces temps ne sont pas « pris en compte » dans les calculs de normes ou de délais, les évaluations d’effectifs, les systèmes d’horaires ou de plannings ou les calendriers des changements.
C’est le cas notamment des temps dédiés à la transmission des savoirs professionnels . D’abord parce que cette transmission, si possible attentive, est une condition majeure de réussite dans l’accueil et de la fidélisation des nouveaux arrivants. Ensuite parce que bien des enjeux qui préoccupent les entreprises, des accidents du travail à la qualité du management, de la gestion des parcours professionnels à la maîtrise des risques industriels, ont directement à voir avec cette circulation des savoirs. Enfin parce que ces moments de transmission, quels que soient les âges et les anciennetés des travailleurs concernés, offrent de bonnes occasions de confrontation des pratiques professionnelles, notamment en matière d’usage du temps (un aspect souvent délaissé dans les formations scolaires initiales).
Ce qui nous amène à évoquer aussi les temps de co-construction de l’activité avec le collectif de travail, voire de construction du collectif lui-même. Un collectif, nous y insistons, qui ne s’identifie pas, ne se restreint pas, à l’équipe de travail. Le travail collectif déborde largement des cases d’organigrammes. Il inclut des collègues d’autres services, des référents techniques, des intervenants extérieurs et parfois éphémères, et même le public, les clients, les usagers : le succès de la relation avec ces derniers dépend largement de la possibilité de « créer un collectif de travail » (même provisoire) avec eux. Avec tous ces interlocuteurs, il s’agit d’adopter des règles, sinon communes, du moins opérationnelles pour tous et toutes, de partager des connaissances mais aussi des interrogations, de s’assurer ensemble que chacun(e) s’y retrouve dans les façons d’agir qui sont adoptées.
Un autre « temps qui compte », encore, est celui de la créativité. Précisons ici qu’il ne s’agit pas spécialement de développer des périodes d’innovation dans l’entreprise. Innovation et créativité sont souvent confondues dans le discours managérial courant, or elles ne relèvent pas du même registre : la première s’inscrit dans un processus de planification du temps, au cours duquel une équipe de travail fonctionne explicitement en « mode projet » ; la seconde est personnelle et se joue dans la mobilisation de ressources acquises et d’inventions sur le vif pour faire face à ce qui n’est pas prévu – c’est le principal objet d’intérêt de « l’ergonomie de l’activité », qui constitue notre base théorique et méthodologique, celle sur laquelle sont fondées les histoires singulières que nous racontons dans le livre. L’enjeu de la créativité est de configurer différemment son milieu de travail, pour répondre à des problèmes concrets, mais aussi faire valoir ses propres normes quant au travail bien fait.
Vous rejoignez l’idée qu’il faudrait permettre aux salariés de disposer de temps pour échanger entre collègues à propos du métier et des manières de travailler, et qu'il faudrait donc trouver le moyen de contraindre les directions à prendre en compte le produit de ces discussions. Comment cette autre manière d’appréhender le temps au travail, que vous proposez, pourrait-elle y contribuer ?
Pour répondre de façon rigoureuse à cette question, il nous faudrait des compétences qui ne sont pas les nôtres (en droit du travail, en sciences de gestion, en relations professionnelles, etc.). Depuis la parution du livre nous avons eu des discussions avec divers publics, dont ont pu faire partie des spécialistes de ces questions, mais pas de façon suivie ni organisée. Ce serait sans doute une bonne idée de les développer.
Ce que nous pouvons dire cependant, sur la base de nos propres expériences, c’est que l’enjeu n’est pas nécessairement de « permettre » des temps d’échange entre salariés, ni « d’obliger » les directions à en prendre en compte les conclusions. Si « permettre » veut juste dire que ce n’est pas formellement interdit, les résultats risquent d’être décevants. Et c’est même vrai s’il y a des temps dédiés à ces échanges, comme ceux établis, il y a quarante ans, à partir des accords sur le « droit d’expression », produits d’une des lois Auroux de 1982. Il faut avoir à l’esprit que parler collectivement de son travail, de son travail réel, des contraintes qu’on y subit, des stratégies que l’on développe pour l’accomplir, n’a rien d’évident. Les psychologues du travail et les ergonomes ont largement montré que les propos spontanés peuvent, dans des discussions de ce type, s’en tenir à des appréciations assez générales, plus axées sur la « tâche » (ce qu’il y a à faire) que sur « l’activité » (comment on s’y prend, et ce que cela demande en termes d’efforts, d’incertitudes, d’arbitrages fréquents). Les interventions mêmes, en psychologie ou en ergonomie – y compris les nôtres, celles auxquelles nous nous référons dans le livre – ont entre autres pour but et pour effet de faire émerger des enjeux concrets, des situations singulières, et d’aborder comme « problèmes » des caractéristiques du travail auxquelles, par force de l’habitude, on tend à ne plus prêter attention. Or parmi celles-ci, les usages des temps occupent une place majeure, tout en étant souvent délicats à mettre en lumière.
Symétriquement, nous ne savons pas s’il s’agirait « d’obliger » les directions à donner suite. Nous avons, il y a quelques années, participé à une investigation auprès d’une douzaine d’entreprises sur la mise en œuvre des accords et des plans d’action concernant les conditions de travail, au terme des négociations sur l’emploi des « seniors » . Ce qui nous a notamment frappés, c’est de voir que les expériences les plus intéressantes n’étaient pas nécessairement, et pas uniquement, celles des entreprises qui avaient déposé à l’inspection du travail de « beaux » textes d’accords, bien conformes à la loi. A défaut d’obligation, dont les bénéfices sont incertains, on peut formuler le souhait que les politiques publiques, nationales, sectorielles ou territoriales, parviennent à inciter, accompagner, convaincre les directions d’entreprises pour qu’elles valorisent les temps qui comptent, et notamment ceux qui favoriseraient une réflexion critique sur le « modèle de la hâte ».
A vous lire, on n’a pas l’impression que les conclusions des études que vous citez aient souvent été prises en compte par les directions d’entreprise. Quelle appréciation portez-vous sur ce point ? Comment faudrait-il s’y prendre pour les « embarquer » davantage et peut-être les convaincre ?
Une réponse commode serait de vous dire que cela nous est effectivement arrivé – à nous, comme heureusement à beaucoup d’intervenants sur les questions de conditions de travail – « d’embarquer » des responsables d’entreprises ou d’administrations. Pas forcément les PDG ou autres dirigeants de ce niveau, mais des interlocuteurs ayant de vraies capacités de décision, ou au moins d’influence, sur ces sujets : directeurs ou directrices de sites, DRH, services de santé au travail, préventeurs, etc. Quand une de nos études se passe bien, nous arrivons à déplacer leurs préoccupations en les rapprochant de l’activité réelle, ce qui fait émerger des pistes de transformation, même ponctuelles. C’est aussi l’occasion d’une sorte de legs culturel : ces interlocuteurs auront sans doute des occasions d’intégrer et diffuser les principes de ces démarches, dans d’autres circonstances, et sans notre appui.
Mais on ne parle pas là « des directions d’entreprises », dans leur généralité. Les responsables dont on vient de parler ont une particularité : ils ont souhaité, ou accepté au moins, la venue de chercheurs, spécialisés dans ces domaines. C’est a priori le signe que leurs stratégies d’organisation ne sont pas inébranlables.
Dans l’ensemble, pour autant que nous puissions en juger, le « modèle de la hâte » a la peau dure. Il est possible que les porteurs de ce modèle se soient mis eux-mêmes dans une situation où il leur échappe. On le voit bien, notamment, dans le management, où les indicateurs de performance se mettent à imposer leurs propres rythmes et objectifs. La rationalité même de ces indicateurs n’est alors plus discutée par celles et ceux qui les mettent en place. Pourquoi ? Peut-être déjà parce que, du fait même de cette accélération permanente, ils n’ont plus le loisir d’échanger au sujet de leur pertinence. Les situations de changement, qui s’enchaînent voire se superposent, sont également le lot des responsables hiérarchiques. Dans le livre, nous le montrons à propos des encadrants de premier niveau, mais c’est certainement vrai aussi aux échelons supérieurs. Les personnes en charge d’en décider peuvent se rassurer en se disant que ces accélérations multiples sont précisément ce qu’on attend d’elles, que c’est la condition indispensable d’une belle compétitivité (dans le privé) ou d’une gestion économe des deniers publics (dans les fonctions publiques).
Dans ce contexte, comment promouvoir des arguments propices aux temps qui comptent ? Notre livre est une initiative modeste en ce sens – vraiment modeste, vu l’ampleur des réorientations à envisager. Notre propos était de démontrer et illustrer les retombées pratiques de la « hâte », dans des domaines très divers de la vie des systèmes de production, y compris des domaines où l’on n’imagine peut-être pas que les compressions des temps jouent un rôle essentiel. Nous l’avons fait à partir d’observations d’activité (souvent longues), et d’échanges (approfondis, si possible) avec les personnes observées. En procédant ainsi nous n’avons pas seulement pointé des difficultés, mais aussi les tentatives des personnes au travail pour se constituer des temps à soi. C’est peut-être sur ces tentatives, et les façons de les favoriser, que les meilleurs argumentaires pourraient se fonder.
