Le malaise des cadres avait jusqu’ici surtout été analysé comme entraînant leur désinvestissement . À en croire les auteurs  de ce livre, les mêmes causes pourraient produire d’autres effets, en poussant au contraire les cadres à se rebeller. Mais, alors que dans le premier cas le phénomène était décrit comme très général, il ne concernerait plus, dans le second, qu’un petit nombre d’entre eux, appartenant essentiellement à la catégorie des cadres à haut potentiel. Par ailleurs, ces actes de rébellion indiqueraient pour le management la voie d’une amélioration possible. Pour autant que les directions acceptent de considérer ce qui les motive comme légitime. Et donc de respecter la sphère privée des cadres, d’une part, et d’accepter que ceux-ci puissent être porteurs de visions alternatives et de valeurs antagonistes sur la manière de gérer les activités qu’ils ont en charge, d’autre part.
Plus généralement, ces rébellions pourraient être vues comme la manifestation d’un “retour” que ferait la société dans l’entreprise, qui pourrait bien contraindre cette dernière à s’ouvrir plus largement pour adopter les valeurs de respect et de tolérance qui ont cours dans celle-ci.

Reprenons une à une ces propositions. On a sans doute exagéré dans la période récente l’ampleur du malaise et de la souffrance au travail des cadres . De là à réduire les effets de ce malaise à quelques actes de rébellion commis par des cadres supérieurs, il y a tout de même un fossé, dans le franchissement duquel le lecteur n’aura peut-être pas envie de suivre les auteurs. Mais cela n’empêche pas de chercher à objectiver une catégorie de comportements, peu observés jusqu’ici.

L’irruption de la sphère privée
 

La rébellion, les auteurs l’ont rencontrée chez les cadres qu’ils forment ou dans les entreprises où ils interviennent comme consultants : une quarantaine de cas, disent-ils, sur plusieurs centaines de cadres, dont ils ne retiennent cependant que sept dans ce livre (sans fournir malheureusement plus d’informations sur les autres). Celle-ci prend des formes très diverses : le refus d’une promotion consistant à intégrer une société récemment acquise par le groupe dans un pays étranger, ou à prendre la tête d’une usine avec l’objectif de la fermer, l’interpellation du PDG à propos d’investissements qui ont été réduits, la mobilisation contre l’arrêt d’un programme de recherche, ou contre un nouveau mode d’évaluation des agences dans une banque, ou encore le refus d’accepter un poste de responsable de la sécurité faute d’obtenir les moyens de faire évoluer les choses.

Aucun commentaire