Nous sommes peu enclins à faire confiance à la sagesse des foules. C’est une erreur, explique l’auteur, journaliste au New Yorker, dans ce livre publié pour la première fois en 2004 et devenu un livre culte aux États-Unis. Sous certaines conditions, les foules ou les groupes sont en effet capables de prendre de meilleures décisions ou de trouver de meilleures solutions qu’un individu isolé, fut-il un expert. En contrôlant ces conditions et en levant certaines de nos préventions les mieux enracinées, nous devrions pouvoir mobiliser davantage cette intelligence collective dans toutes sortes de domaines de la vie sociale, explique-t-il. Bien que tourné vers l’action et nourri de nombreux exemples, il n’est pas certain que ce livre trouve le public qu’il mérite dans notre pays, où l’on préfère généralement les démonstrations plus abstraites.

Le livre s’ouvre sur plusieurs exemples frappants (évaluer le poids d’un bœuf, retrouver un sous-marin, etc.) dans lesquels l’intelligence collective supplante l’intelligence individuelle, s’agissant de trouver la bonne réponse à une question ou à un problème, ou encore de faire un pronostic. Chacun des trois chapitres suivants examine l’une des conditions requises pour parvenir à ce résultat : la diversité des opinions, l’indépendance des jugements, la décentralisation (couplée à un mécanisme d’agrégation des informations), à travers différentes catégories de problèmes et de très nombreux exemples.

Certains problèmes sont plus compliqués que ceux examinés au chapitre un. Ils nécessitent de procéder en deux temps : tout d’abord découvrir les alternatives possibles, ensuite choisir parmi celles-ci. La diversité trouve son utilité au niveau des deux étapes ci-dessus, puisqu’elle permet à la fois de multiplier les découvertes et de mieux arbitrer ensuite entre elles, en croisant différentes perspectives. L’indépendance est une autre condition requise, elle vise – pour le dire vite – à prévenir l’instinct grégaire et le conformisme. Finalement, les décisions collectives seront probablement bonnes si elles sont prises par des gens dont les opinions divergent et qui atteignent des conclusions indépendantes, en se fondant essentiellement sur les informations dont ils disposent en propre, et en se méfiant des décisions qui sont prises séquentiellement (ce que l’auteur appelle cascades). La décentralisation enfin permet de tirer parti, tant de la spécialisation que d’un savoir contextualisé, à condition toutefois – ce qui n’a pas toujours été bien compris, explique l’auteur – qu’existe un moyen d’agréger toutes ces informations (tel Google, par exemple, qui "puise dans le savoir de millions d’opérateurs de pages Web pour améliorer toujours davantage la pertinence et la rapidité des recherches." ).

Les deux chapitres suivants élargissent les catégories de problèmes susceptibles d’être pris en charge par la sagesse des foules puisqu’ils traitent des problèmes de coordination et de coopération. "Le propre d’un problème de coordination est que, pour le résoudre, une personne doit tenir compte non seulement de ce qui est selon elle la bonne réponse mais aussi de ce que les autres en pensent. Et pour cause : ce que chacun fait affecte ce que les autres font et vice versa." . Ces problèmes sont plus compliqués que les problèmes cognitifs ci-dessus. Il est plus difficile de leur trouver une solution claire et définitive. Et l’idée de décision indépendante, qui ne tient pas compte de l’opinion des autres, n’a pas de sens dans ce cas. Pour autant, là encore, les groupes s’en sortent plutôt bien (avec le temps), comme le montre l’auteur sur différents exemples, en utilisant différentes méthodes (conventions, marchés…). La difficulté atteint son maximum avec les problèmes de coopération : "les sociétés et les organisations ne fonctionnent que si les gens coopèrent." , et, dans l’ensemble, aussi étonnant que cela paraisse, c’est bien ce qui se produit ("la société existe"), même si l’on peut évidemment présenter des exemples de non coopération.

Aucun commentaire