Je ne crois à l'éclatement, ni de la droite, ni de la gauche, parce que le système présidentiel l'empêche. [...] Du reste, pour le moment, la droite était au bord de la guerre civile et pourtant, elle n'a pas éclaté. Maintenant, Copé et Fillon sont copains comme cochons. Pourquoi ? Parce que les règles institutionnelles les empêchent de s'entre-tuer, même chose au PS. 
Jacques Julliard, entretien à nonfiction.fr
La réponse de l’entreprise allait consister à "militariser" les programmes civils de troisième génération, en procédant à des innovations incrémentales. Et à se positionner, pour le futur, comme le pilier principal des nouveaux programmes militaires européens (hélicoptères de combat et hélicoptères de transport), qui avaient pris beaucoup de retard du fait des difficultés inhérentes aux coopérations dans l’industrie de l’armement. Ce avant de fusionner, en 1992, avec son homologue allemand, la division Hélicoptères de MBB , pour créer Eurocopter (ouvrant ainsi la voie à la création d’une société européenne d’aéronautique et de défense).
Cette fusion, bien préparée, allait permettre à l’entreprise de devenir, au tournant du XXIe siècle, leader mondial, grâce à la mise en commun des réseaux commerciaux, des gammes de produits et des compétences technologiques des deux entités. Cette évolution ne s’est pas faite sans que l’entreprise ait dû, au début des années 1990, s’adapter à une autre baisse conjoncturelle des marchés civils, qu’elle aborda heureusement avec de bien meilleurs outils de prévisions que la fois précédente. Au milieu des années 1990, les programmes de la quatrième génération civile connaissaient un début de carrière commerciale très satisfaisant. L’entreprise introduisait des innovations de systèmes (avionique) sur les hélicoptères civils, ainsi que des innovations dans le service à la clientèle. À la fin de la décennie, les premières commandes concernant le Tigre et le NH 90 confortaient les positions de l’entreprise sur les marchés militaires. Tandis que celle-ci relançait son innovation technologique, poursuivait son développement international et achevait l’intégration de ses différentes composantes, désormais au sein d’EADS.
L’auteur revient en conclusion sur ce qui lui paraît expliquer cette réussite : l’accumulation de compétences diversifiées (en production, commercialisation et management), la mise en œuvre de processus d’apprentissage multiples (par la fabrication, l’usage, les échecs, les études, les concurrents) et la cohérence des décisions stratégiques (dans le temps, aux différents niveaux de l’entreprise et entre les différents domaines considérés). Le propos devient ici très général. Si l’auteur emprunte des concepts aux sciences de gestion, c’est essentiellement pour les utiliser, comme il l’explique du reste, comme grille de lecture (parfois en les réduisant à leur noyau fondamental, ainsi de la théorie évolutionniste en économie). Il ne faut donc pas s’attendre à ce qu’il les démontre ni, a fortiori, les enrichisse. En revanche, il aura permis de repérer les occurrences qui leur correspondent dans une histoire d’entreprise décrite de manière convaincante, ce qui devrait faciliter les travaux de comparaison et d’approfondissement auxquels lui-même ou d’autres pourront se livrer.
1 commentaire
MDS
LA PLUPART DES CRITIQUES LUI SEMBLE PERTINENTES ET IL EN TIENDRA COMPTE POUR UNE VERSION EN ANGLAIS PLUS CONCISE QU IL AIMERAIT EDITER PROCHAINEMENT
UN OUBLI CEPENDANT DANS LE CONTEXTE DE LA CRISE FINANCIERE
J AI TENTE DE MONTRER QUE LES CONDITIONS DE REUSSITE DANS LES INDUSTRIES DE HAUTE TECHNOLOGIE EXIGEAIENT UNE VISION A LONG TERME ( en particulier pour l'apprentissage par les échecs) QUE LE FINANCEMENT PAR LES MARCHES FINANCIERS N ASSURAIENT PAS